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      GB/T39116-2020《智能制造成熟度模型》及GB/T39117-2020《智能制造能力成熟度評估評估方法》兩項國家標準的發(fā)布為企業(yè)智能制造能力水平的全面提升提供了目標、路徑和方法。企業(yè)可以利用成熟度模型和參加成熟度評估來診斷企業(yè)智能制造能力的現狀和依此進行未來發(fā)展規(guī)劃。關于這兩項標準提出的必要性和應用的價值，楊卓峰博士在《智能制造能力成熟度模型提升企業(yè)制造能力》的文章中做了非常全面和系統(tǒng)的闡述。從企業(yè)角度出發(fā)，我們認為智能制造必須堅持以人為本，持續(xù)創(chuàng)造價值，并圍繞這一宗旨展開。

      本文將結合成熟度模型條款的定義，以企業(yè)規(guī)劃、實施智能制造過程進行人員能力域的分享。

條款概述

      在成熟度模型中，人員能力域所占比重為6%，包含組織戰(zhàn)略和人員技能兩個能力子域，共15項條款要求（成熟度模型共有20個子域，228項條款）。該能力域對智能制造能力的提升起到引領和保障作用。通常，在進行成熟度評估時，人員領域會放在最前面優(yōu)先進行。

智能制造的規(guī)劃與實施

      在企業(yè)內推動智能制造能力建設是應對環(huán)境變化、業(yè)務發(fā)展的一種變革，變革的順利推進通常是按照以下規(guī)律循序漸進的，統(tǒng)一思想，影響顯現，深入拓展，復盤迭代。就是要解決為什么做、做什么、怎么做，做得好不好的問題。

      在企業(yè)內部推行智能制造，首先企業(yè)的領導者應充分意識到智能制造的重要性并置身其中，這在人員技能子域的一級a中進行了明確，是推行智能制造的基礎條件。企業(yè)最高領導者認識到智能制造能夠解決什么問題或帶來什么收益，這也是企業(yè)進行智能化升級的原動力。

如圖所示：很多企業(yè)通過深耕精益生產，進而推行數字化轉型，不斷強化智能制造能力建設，這些活動不僅提升了企業(yè)的整體競爭力，也為企業(yè)高質量的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力，同時有很多企業(yè)通過部署和實施智能制造項目獲得了客戶的肯定和各級政府的獎勵，從而進一步深度推進智能制造能力建設，形成良性循環(huán)。     

      當然，也有部分來自不同業(yè)務領域的人員對此有不同的看法：認為智能制造是噱頭，只要肯花錢購買設備、系統(tǒng)就能實現，投入很大但沒有什么直接收益，是個賠本賺吆喝的面子工程。澄清這樣的誤解必須要明確責任部門和各關鍵崗位責任人（組織戰(zhàn)略二級b要求），培養(yǎng)或引進智能制造規(guī)劃等發(fā)展需要的人才（人員技能一級b和二級a要求），持續(xù)進行智能制造的觀念知識分享，不斷明確強化智能制造推行的兩個要點。其一，智能制造是實現企業(yè)增值活動的手段，不是最終的目的，必須以持續(xù)創(chuàng)造價值為核心來指導智能制造的推行，引進人才、購買智能裝備、導入數字化系統(tǒng)等活動必須緊密結合企業(yè)自身實際狀況（流程梳理、痛點剖析、業(yè)務重構）來進行，能夠產生價值的就值得做。其二，智能制造能力建設必須堅持以人為本，解決各業(yè)務領域的實際問題，使裝備、系統(tǒng)能夠與人員協(xié)作，讓生產一線人員能夠體會到智能制造的益處，而不是購買的裝備和系統(tǒng)發(fā)揮不到預期的效率，還需要增加大量的工作進行維護和數據輸入等，不以為利，反以為害；此外，還需要增加大量的工作進行維護和數據輸入等，不以為利，反以為害；此外，如果不培養(yǎng)智能制造統(tǒng)籌規(guī)劃的人才，企業(yè)內部缺乏系統(tǒng)開發(fā)迭代維護、裝備編程維護、IT基礎建設維護、信息安全及大數據的人才（人員技能二級b要求），全部依靠外部協(xié)助，其服務的效率和成本是無法滿足公司需求的，會造成投入高額成本導入的系統(tǒng)和裝備不好用、不能用的情況時有發(fā)生。因此，必須要建立公司自己的智能制造團隊，提升人員的智能制造能力，讓裝備、系統(tǒng)成為各業(yè)務領域人員的高效工具。只有理解了這兩點，才能夠消除誤解。這樣對智能制造的認知在公司內就會統(tǒng)一共識，為智能制造的推行打下堅實基礎。關于智能制造人才和團隊的組建，在組織戰(zhàn)略二級人員技能子域的一級b、二級ab 中均有明確定義。

      任何一項成功的變革都需要愿景，技術，激勵，資源和計劃這五項重要的因素，沒有愿景就會迷茫，沒有技術就會焦慮，沒有激勵就會抗拒，沒有資源就會挫敗，沒有計劃就是空談。這些在我們的成熟度模型組織戰(zhàn)略子域一級ab、二級a和人員技能子域二級c、三級a中均有呈現。

意識到重要性后，圍繞創(chuàng)造價值，以人為本的理念，企業(yè)應制定智能制造規(guī)劃或者是戰(zhàn)略愿景藍圖(組織戰(zhàn)略一級a和二級a要求)，下圖為依據成熟度模型制作的參考圖。下圖圖明確了要做什么，成熟度模型也定義了做到什么程度。總結來說，人員運用資源和技術，在企業(yè)核心系統(tǒng)和智能應用程序的協(xié)助下，完成對設計、生產、物流、銷售、服務等各業(yè)務領域的持續(xù)提升，各業(yè)務領域及系統(tǒng)所產生的數據通過數據中臺的治理，不僅能為各業(yè)務領域提供支持，也能夠通過價值管理平臺監(jiān)控實施成果和輔助決策。

      各個業(yè)務領域也要運用數字化轉型方法同步梳理各自的業(yè)務流程（以精益生產為基礎）、整理痛點、借鑒各行業(yè)的優(yōu)秀解決方案、規(guī)劃出未來的業(yè)務流程和實現用例，從而形成初版的領域戰(zhàn)略愿景藍圖，這也是數字轉型必須要做工作事項。

此外，在戰(zhàn)略愿景藍圖的框架下，需要進行技術架構的展開(組織戰(zhàn)略二級a要求)，例如數據架構，結合業(yè)務流程、數字系統(tǒng)、智能裝備的集成架構，網絡架構等。可參考附錄。

      解決了戰(zhàn)略愿景、技術架構問題，考慮到人才需要培養(yǎng)，技術需要積累，結果會逐步顯現（優(yōu)劣），因此戰(zhàn)略需要不斷優(yōu)化，組織要不斷調整，結合企業(yè)能夠投入的資源，需要循序漸進推行智能制造。

      每個企業(yè)都有自己的長短板，需要根據企業(yè)的實際情況，以創(chuàng)造價值為核心，制定企業(yè)的中長期規(guī)劃，再展開年度項目計劃及相配套的人力計劃(組織戰(zhàn)略一級b和二級a要求)。

      以人為本，先談談人力計劃，人力資源人員常常談到選用預留，結合成熟度模型的條款，我認為可以參考用、選、留、育構成的循環(huán)進行展開。首先針對智能制造的推行對現有組織的崗位進行評估，根據評估結果刪除、合并、新增工作崗位和優(yōu)化崗位說明書，規(guī)劃需求什么人做什么事，這是用的部分(組織戰(zhàn)略三級b要求)；接著根據崗位需求結合年度計劃進行人員的配置，包含內部調動和外部招聘，這是選的部分；然后制定配套的激勵，包括培訓制度、績效考核制度、薪酬制度、創(chuàng)新激勵制度（評比、提案改善和專利發(fā)明）等(人員技能二級c和三級a要求)，這是留的部分；解決了激勵問題，就可以進行人才復制和經驗推廣，建立培訓體系，知識管理體系(人員技能三級b要求)，甚至依此運用數字系統(tǒng)建立知識管理平臺(人員技能四級a要求)和人員管理平臺,經過業(yè)務領域和技術領域的合作，實現業(yè)務領域知識、技能、經驗的數字化與軟件化(人員技能四級b要求)，這是育的部分，促進了人員整體能力的提升，為業(yè)務領域持續(xù)增值。

      再談談年度計劃的部分，計劃通常包含所實施的項目（智能裝備、數字系統(tǒng)、網絡基礎建設、新技術開發(fā)應用等），所投入的資源（資金，人力，時間），明確的責任人，效益評估，實施方法等，也要包含項目的監(jiān)控機制和評測方式，并根據實施狀況進行不斷得調整。通常優(yōu)先實施的是效益最大并且技術成熟被廣泛應用的，這樣不僅能夠快速低成本的產生價值，例如智能節(jié)能系統(tǒng)、智能倉儲系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)等，使智能制造的影響顯現，還能促進智造文化的建設和人才培養(yǎng)，從而加速智能制造推展，為智能制造深入拓展打下堅實基礎。

      在推行數字化轉型時，不可避免地會談到敏捷精神，而復盤迭代是其中的高頻詞。這種精神和方法同樣適用在我們的智能制造推展變革中。通俗地講就是總結和優(yōu)化。總結不只是對成果和過程進行檢視，也要對推行的策略方向，推行的方法進行思考，結合環(huán)境評估和企業(yè)現狀優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃，形成閉環(huán)管理。（組織戰(zhàn)略三級a要求）

      智能制造的推行可以以成熟度模型為理論依據，結合企業(yè)的實際情況，以人為本，價值導向，逐步推進。用一張框架圖來進行本文的總結。當然，不同行業(yè)、不同企業(yè)的情況差異很大，期望本文能夠提供一些參考。

附錄

網絡架構圖

系統(tǒng)架構圖

數據架構圖